经过走市场这个阶段，我们可能会删除一些经销商，名单中留了三五个意向客户。不着急，约个相熟的采购或业内人士出来吃饭吧，看看意向客户的口碑，差不多心中有数后，就可以约见了。

　　第一次见面看什么？

　　是否合眼缘：

　　找客户好比搞对象，日后是要长期合作的。总是话不投机，观点不一致，那后期的沟通更加成为问题。

　　办公环境：

　　不要求经销商要在豪华写字楼内办公，只要办公室整洁有条理就行。见过一个客户，办公室在自己家里，孩子环绕左右，哭声此起彼伏，厕所脏乱不堪，货品随便堆放，仓库经常被水淹。这些虽然只是表面现象，然而“一屋不扫，何以扫天下”？

　　资金实力：

　　有钱与否，有时是看不出来的。你以为代理30个品牌的公司一定比代理10个品牌的公司资金实力强吗？未必！有些经销商追求片面的品牌扩大，碰到什么就接什么，结果只好不断追加贷款。品牌太多，但是各个都吃不饱，后期你还能指望他们帮你完成指标？难！其实资金实力并不是越大越好，够用就行。

　　人员架构：

　　经销商当然不能和大公司相比，我以为人员架构必须越简单越扁平化越好。有些经销商为了向大公司学习，搞出市场部、业务部、财务部、数据部、人事部、行政部、总经理、董事长等若干部门，市场部下属还细分为新品、陈列部等若干小部门，一个一年营业额不超过2000万的客户搞这么多部门，结果就是效率低下。

　　别以为这样是专业的。我宁可要一个直接点的客户，一个销售部、财务部、行政部、仓储部搞定一切，销售部下属就是按门店分人，一个人负责一个或几个系统，对接方便，简单高效，审批只需要销售部老大签字。本来卖场的手续已经够多了，在经销商内部还要走好几天流程，那不是耽误事吗？

　　员工的年龄和男女比例：

　　业务员男女无所谓，但是见过一个客户，公司除了老板自己是男人外其他都是女人，而且都是刚从学校毕业的女人。窃以为这个经销商是自卑的，他害怕老业务员破坏了他好不容易建立的“伊甸园”，这样自卑的客户也是断然不能要的。

　　未来规划：

　　不说“百年老店”了，一般我都会问经销商未来的打算是什么？继续做日化经销商？打算再接哪些品牌？怎么完善自己手上的产品结构？是否打算先把手上的品牌先做好做稳再接新品牌还是更有打算？有些经销商对代理品牌已经没什么兴趣了，重心已经慢慢转移到房地产、卖家纺上面，你再去找他们合作，就算接下来，未来也是个隐忧。

　　合作意向：

　　这个应该是重中之重。合作也要看缘分，勉强签下来的客户我劝你还是放弃为妙，连合作的兴趣都没有，你还想在后期得到经销商的支持？慢而且难！打工者肩负着开发市场、完善市场、完成指标等各种任务，哪一项不是要在经销商的配合下做成的？没有经销商的配合一切都是零。

　　合作模式：

　　有些经销商拥有高效的执行团队，希望自己占据主导地位，厂家人员最好都不要接触零售卖场。不是说这样不行，但前提是该客户的执行力、专业度已经到达某种高度。最害怕某些经销商水平不够，自己做不好事情，还要阻挠厂家人员做事。

　　做狗仔，“偷拍”这些信息

　　第一次见面之后基本就可以选定经销商了，但是经销商背后的信息你还要去摸底。如果已选经销商以下几点中的多一半条件都不符合要求，那就坚决剔除掉他。

　　老板私人情况：

　　从我经历的经销商来看，男性为主导、年龄在36～45之间、已婚已育、孩子尚小的是最稳定最有创业热情的一群人。他们在人生的高潮期，自信、效率高、沟通融洽，市场交给他们，基本可以踏实。

　　相反，有一些经销商年龄超过35岁，未婚未育甚至没有女朋友，则是很危险的。食色性也，过着无色无味人生的这群老板大多性格怪僻，难以捉摸。人性尚且不全，更何况其他？

　　员工离职率：

　　员工高离职率或极其稳定的经销商都值得商榷。员工不稳定带来的问题就是各种断层，各种不流畅，对合作有很大影响。而有的公司员工极其稳定，说明内部权力分配机制失衡，不利于合作的进一步深化。

　　如何对待厂家人员：

　　好经销商尊重厂家人员，经常沟通，取长补短，偶尔一起聚餐，聊聊行业八卦，增进了解，一致对外，市场越做越好。说句难听点的，虽然经销商在前线冲锋，但资源是厂家给的，厂家没有投入，光靠经销商来做是比较吃力的。

　　我见过一个客户，一心想站在厂家人员头上，除了经常套费用作假账外，还以各种要求要挟厂家人员，甚至有些更夸张的，连复印费、打印费都要和厂家人员清算，让人心寒。有时击垮人心的不一定都是大事，而是这些常见的琐事，而某些经销商还为这点蝇头小利沾沾自喜！

　　经过这四个步骤遴选的经销商来做你的产品，不红都难。