店大欺客，厂大欺商。这条自古不变的真理随着宝洁、可口可乐等大品牌的不断消解在逐渐远去，大品牌生意观念的改变就意味着经销商发展机会的到来，抓住这些大品牌的转变，背靠大树，加快自己的发展步伐就成为当前经销商的主要议题。

　　与大品牌合作，经销商既要遵循厂家的游戏规则，也要学会给大品牌市场当意见收集员，多提一些好的建议供厂家参考，能够执行是好事，能够执行又能够拿出方案对这些大品牌来说当然更好。大品牌喜欢做长期规划，非常严谨，经销商如真想合作也可以拿出自己合作的中、长期规划，当这个核心点稳定住后，经销商其它方面的发展就顺手了。

　　五、利润至上，品类补充

　　经销商做生意的根本目的就是赚钱，赚了钱才能谈发展。当厂家任务与自己的利润发生冲突时，经销商更多地要考虑一下自己的利润，说得再通俗一点，当厂家要你卖300万你可以赚30万，要你卖500万也只能赚30万时，经销商就可以考虑只卖300万。因为多卖这些货出去是以牺牲自己的利润为代价，还有可能损害接下来的市场销售，损害未来的利润，这种事情就算厂家的区域经理迫于升职、考核压力愿意去做，经销商也要稳住阵脚不要轻易为之所动。

　　当然，经销商打算做完这一单不做了则另当别论，要不然，区域经理可以换厂家，你想长期合作就不要砸自己的饭碗。

少卖的这些货靠什么弥补呢？经销商可以考虑选择其它一些品类或品牌进行补充，借助自身良好的渠道和网络客情，这样的产品哪怕每年销量不大，但带来的回报绝对不低。如果迫于同业竞争的压力被厂家禁止，经销商也可以经销一些不同类但同渠道的产品进行补充。如我的一个做啤酒的经销商经销了一款水品牌，这个水品牌每年为他带来的利润比主销品牌啤酒的利润都不会低。

　　六、培养人才，构建发展的基石

　　许多经销商都是从夫妻档开始的，对于请人有一种天然的排斥，就算生意做大了，请的人也是一些送货、打杂的居多，开出的工资不高，对自己的生意没有多大的威胁，也谈不上帮助。但经销商要想发展就必须培养自己信赖的人才，哪怕您是从亲戚开始培养都行。我们回头看看那些在市场上做大的食品经销商，哪一家没有自己专业的队伍？就算不是公司化运作，但专业的队伍肯定有。

　　经销商培养人才与厂家有一定的区别，相对来说，经销商的平台较小，对人才的要求就不要以厂家选人的眼光去挑选。个人认为，经销商选择的人才更多的以务实、吃苦、勤劳的角度去挑选，因为经销面对的是真正的第一线市场，没有这些基本素质，靠指手画脚谈战略、战术是不能推动市场前进的。而经销商留人的方式个人更倾向于给与员工股份，就是这个员工负责的产品每年占据的股份有多少，这样才能调动员工的积极性，也才能让骨干员工有长久工作的动力。前面提及的协助员工开店，将其开店经营的方向与经销商经销的产品捆绑起来也是一个好办法，但这种模式的推广需要经销商是一个品类集大成者，目前大部分经销商还做不到，因此让骨干员工持有自己负责产品一定的股份是目前较为切实可行的好办法。

　　笔者一个做方便面代理的经销商，请到了两个业务员做他的负责人，一个负责城区、一个负责乡镇，除了正常的月薪和奖励，他分别给予其10%的年终股份分红，这两个业务员格外卖力，真把这个事当做自己的事情在做，大大小小的事情读给他打理得井井有条。有鉴于此，他经销的啤酒、白酒也陆续套用了这种模式，他现在就是一个甩手掌柜，但生意同样做得风生水起。

　　经销商喜欢亲力亲为是基于创业的艰辛，可以理解，但生意做到一定程度要突破瓶颈就不能大事小事包揽，否则做大、发展就是一句空话。

　　经销商的发展可依赖的路径很多，我所列举的只是个人看到的一小部分，仅供经销商朋友参考，只是任何一件事情其原理八九不离十，弄懂了原理，掌握了基本的道理，经销商的发展少走一点弯路还是可以避免的。